05.11.2013.
Управљање променама

У сусрет очекиваној акредитацији здравствене установе у којој ради, прим. др Нада Ђурић, епидемиолог, је приредила бесплатно стручно и акредитовано предавања „Управљање променама“ у препуној сали ДЗ Лозница, 5.новембра 2013.г.

Управљање променама представља систематски и структурирани приступ у стварању одрживе промене понашања запослених унутар једне организације. Управљању променама је условљено: а) незадовољство оствареним перформансама и коришћеним стратегијама; б) постојање визије боље алтернативе која може да се саопшти и објасни другима; ц) постојање стратегије за имплементацију промене и остварење жељеног стања; и д) отпор спровођењу промена.

Процес промена се састоји из три међусобно повезане фазе: а) иницирање промене (сагледавање и уочавање потребе за променом и стварање нове визије), б) управљање променом (планирање и комуникација, стварање поверења и оспособљавање запослених) и ц) одржавање промене. Промена се може посматрати са становишта њене величине и динамике. Обим промене је значајан када ново пословање, организациона структура, процеси и особље представљају радикално одступање у односу на претходно стање. Радикалне промене претпостављају кретање из познатих и утврђених образаца понашања у правцу нових понашања о којима често у предузећу нема реалног искуства. Ова врста промене је фактички пут у непознато. серију покрета и корака у малој количини, већ најаву значајних (дисконтинуелних) промена у установи-организацији са којима се не може поступати у оквиру постојеће парадигме и организационих рутина. Опредељеност топ менаџмента представља важну и позитивну поруку свима у предузећу-установи и нужан услов постизања потребне магнитуде промена.

Да би се промена спровела потребно је време. Време је често критичан фактор у спровођењу промена. Исто тако, промене се могу спровести различитом динамиком. Један од могућих начина је да се стратегијска промена оствари током дужег временског периода по релативно равномерној динамици. Друга могућност је да се промене остваре у неколико мањих корака, дајући овом процесу нестабилну динамику типа „стани-крени“.

Процесу управљања променама пружају су различити отпори. Разлози отпора су бројни, као и начини њиховог превазилажења. Отпор је, пре свега, резултат страха од непознатог и доживљавања промене као претње и могућег извора несигурности и личног неуспеха. Зато управљање променом захтева комбинацију убеђивања (индоктринације) и принуде.

Иницијатори промене морају имати довољно овлашћења, утицаја и ауторитета. Од менаџера промене се захтева интелектуална способност, одговарајуће вештине, али и емоционална интелигенција. Можемо, такође, поменути квалитете као што су упорност, способност да се поднесе висок ниво несигурности, аналитичке и политичке способности, моћ утицаја, као и добар осећај за апсурд. Одређивање правог баланса између убеђивања и принуде ствар је стручног знања и искуства и зависи од специфичних околности сваког програма промене. Зато менаџери морају бити свесни карактеристика сопственог стила управљања. Суровост, арбитрарне одлуке и одлуке које се доживљавају као недостатак поштовања према следбеницима враћају се као бумеранг. Позитивно искуство запослених са променама не ствара отпор према променама, што даље води већој вероватноћи прихватања наредне промене. Све о променама је презентовано кроз пример усагла-шавања и креирања процедура, прилагођавања људи и простора у ДЗ, унапређење услова рада и окружења.

.........................................

<На врх>